Os líderes de talentos enfrentam um complexo jogo das cadeiras, mas nesta versão há mais cadeiras do que pessoas. Quando a música para, a empresa precisa de pessoas nas suas cadeiras e não nas cadeiras da concorrência. À medida que é mais difícil encontrar talento fora da organização, as empresas mais inteligentes resolvem estes desafios de talento através de um melhor conhecimento, compreensão e oferta de oportunidades aos seus talentos internos. E promovendo a diversidade e inclusão. Jeanne Schad, talent solutions and strategy practice leader, fundamenta esta ideia no site da Randstad Risesmart.
O planeamento do talento e da mão-de-obra é sem dúvida capítulo habitual em todos os manuais de Recursos Humanis (RH) e de desenvolvimento organizacional. Colocar as pessoas certas nos lugares certos com as competências certas na altura certa é a tarefa e o sonho de muitos líderes de RH, de aquisição de talentos e de desenvolvimento de talentos. E num mundo onde as competências têm uma vida útil mais curta do que nunca, pode ser cada vez mais difícil dar vida a este sonho.
Ao mesmo tempo, há uma vaga de empresas que reconhecem o valor de forças de trabalho diversificadas e inclusivas, e sentem algum pânico ao verem que estão longe de diversificar as suas equipas de topo. A investigação da Deloitte mostra que as empresas com práticas de talento inclusivo geram até 30% mais receitas por colaborador e mais rentabilidade do que as suas concorrentes.
Os esforços de diversidade e inclusão (D&I) tornaram-se imperativos empresariais urgentes. As empresas mais inteligentes incluem a D&I em cada iniciativa de pessoas — desde a aquisição, retenção e promoção de talentos até ao desenvolvimento de carreiras e de liderança. Estas empresas percebem que, ao criarem ambientes inclusivos, podem resolver problemas de novas formas com uma nova forma de pensar, tornando-as mais ágeis e preparadas para se adaptarem às mudanças nos seus sectores.
A descoberta de talentos começa com muitos, e não com poucos.
As empresas estão a integrar iniciativas de inclusão no planeamento da sua força de trabalho para aumentar a capacidade de planear as necessidades futuras da força de trabalho. A identificação de talentos para processos de desenvolvimento selecionados já não é suficiente para satisfazer as necessidades de reskilling e upskilling nos próximos anos. No passado, as organizações normalmente forneciam o acesso a ferramentas de desenvolvimento apenas a indivíduos de alto potencial. Na altura, fazia sentido: concentrar os esforços nos melhores desempenhos com maior potencial. Mais tarde, percebemos como os processos de identificação de talentos são tendenciosos. As gerações de talentos de alto potencial identificadas assemelhavam-se, agiam e frequentavam as mesmas escolas de MBA que as que estavam no poder. Um grupo foi elevado, enquanto muitos outros indivíduos talentosos foram ignorados.
Angela Hood, fundadora da ThisWay Global, afirma que o talento interno é frequentemente posto de parte nas promoções, principalmente por preconceito.
«O enviesamento humano é um aspeto inevitável do nosso importante mecanismo de sobrevivência», revela Angela. «Muitas vezes, as pessoas confundem preconceitos com discriminação, mas, embora se possam afetar mutuamente, não são a mesma coisa. Ao longo dos últimos dois anos, monitorizámos o preconceito em empresas de todas as dimensões e numa vasta gama de sectores. Na maioria dos casos, mais de 38% dos talentos internos qualificados são ignorados para vagas disponíveis. Estas vagas incluem tanto movimentos laterais como avanços no interior da organização.»
A empresa de Angela reconhece que o enviesamento humano na seleção de talentos internos, como a discriminação baseada na idade e nas pausas na carreira para cuidar de familiares, podem impedir que bons candidatos sejam tidos em conta pelos humanos que os contratam. A sua equipa teve em conta estes preconceitos no desenvolvimento de um algoritmo que se esforça por diminuir este enviesamento através de dados, ajudando a nivelar os candidatos internos. O resultado ideal é a inclusão de mais candidatos internos qualificados para funções internas.
Usar tecnologia para remover o preconceito
Adicionar IA aos processos internos de recrutamento para reduzir o enviesamento dos dados é uma solução. Outra abordagem é fornecer acesso a ferramentas de desenvolvimento a todos os colaboradores, e não apenas aos de alto potencial. Com o aumento de programas de desenvolvimento profissional online e com escala, é agora mais fácil incluir todos na aprendizagem de desenvolvimento. Quando todos são incluídos, a organização pode ver o talento emergir de lugares inesperados. Pérolas escondidas com conjuntos de competências anteriormente desconhecidas para a organização começam a surgir. O trabalho é feito mais rapidamente porque todos os colaboradores são encorajados a levar tudo o que têm para o trabalho, incluindo todas as competências e talentos, quer estes se apliquem ou não às descrições das suas funções. O trabalho torna-se mais relevante; os colaboradores sentem-se valorizados e, por sua vez, tornam-se mais dedicados e empenhados.
Criar equidade nos dados e proporcionar igualdade de acesso às oportunidades são óptimos pontos de partida, mas é importante não confundir uma abordagem igual com uma abordagem equitativa. De acordo com Jennifer Brown, autora de “Inclusion”, democratizar o acesso à aprendizagem pode não ser suficiente. Brown explica que, dependendo da sua representação e apoio no local de trabalho, alguns colaboradores ficarão mais frequentemente «de fora» do processo de desenvolvimento se simplesmente tiverem acesso a ferramentas sem uma noção adicional, por exemplo, da finalidade dessas ferramentas e dos planos a serem seguidos na sua utilização.
As identidades sub-representadas no local de trabalho não têm, por vezes, noção dos trajetos “reais” ou não oficiais de progressão profissional, e faltam exemplos daqueles que os percorreram com sucesso. Também são confrontados com reações diferentes quando aplicam essas ferramentas para se desenvolverem. Equipar todos com as mesmas ferramentas enquanto o contexto de orientação profissional, os objetivos e a noção de como as coisas realmente funcionam diferem pode deixar alguns para trás. Em termos simples, o processo de desenvolvimento pode ser mais simples para aqueles que não experimentam diariamente preconceitos e micro-agressões inconscientes, ou que têm mais dificuldade em se empenharem plenamente.
Assim, enquanto proporcionar acesso a ferramentas de aprendizagem para todos é um ótimo ponto de partida, Brown recomenda também que as empresas encorajem um apoio e mentoria mais intencional e formalizado dos indivíduos — principalmente aqueles de demografias sub-representadas — para os ajudar a moverem-se por toda a organização. A sua investigação conclui que o apoio — a partilha de capital profissional e de ativos de reputação — é o principal fator no sucesso de pessoas sub-representadas no local de trabalho. Quando um colaborador encontra alguém que, quando não está presente, pode referir as suas capacidades, oferecer perspetiva, defender e atestar o potencial e desempenho do colaborador, este tem muito mais hipóteses de sucesso a longo prazo na empresa.
Ao tirarem partido de novas ferramentas de IA para ajudar a colocar todos ao mesmo nível, democratizando o acesso a ferramentas de aprendizagem e acrescentando apoios, as empresas podem criar um ambiente de carreira interno que seja inclusivo e justo. Isto permitirá que pessoas com competências anteriormente desconhecidas ou ocultas possam emergir e aplicar competências de novas formas, porque veem a organização valorizar tudo o que trazem. Quando os colaboradores se sentem bem tratados, tendem a estar mais envolvidos e a contribuir mais para a organização.