Para assegurar uma mudança digital de sucesso, a tecnologia certa é apenas o primeiro passo. O enfoque tem que estar nas pessoas que a usam. A Fast Company publicou um artigo em que partilha três lições fundamentais para as empresas serem bem sucedidas na transformação digital.
Segundo um estudo da plataforma de consultoria Consultancy.uk, até dois terços dos projectos de transformação digital fracassam – um número assustador para uma prática que afecta quase todos os tipos de negócio a operar actualmente. O que é preciso então para estar na minoria que é bem-sucedida? Tom Puthiyamadam, líder de serviços digitais globais da PwC defende que «a ideia de que a tecnologia por si só pode transformar o modo como as pessoas trabalham, reagem e fazem o seu trabalho é uma falácia». E partilha três lições fundamentais para as empresas a seguirem uma viagem digital relevante.
1. A tecnologia é apenas uma parte da resposta
Embora seja verdade que os progressos digitais como a internet das coisas (IoT) e a inteligência artificial (IA) mudarão profundamente o modo como operam as empresas ao criarem novas eficiências e oportunidades, a tecnologia não consegue fazê-lo sozinha. Isto, indica Puthiyamadam, é o primeiro factor a ter em conta ao falar com clientes.
Frequentemente, o que falta é design thinking e o factor humano – como é que colaboradores, clientes e parceiros interagem com a nova tecnologia?
«O digital é, na verdade, uma abordagem ao negócio», afirma Michael Versace, director de pesquisa da empresa de dados sobre mercados globais IDC, que estuda transformações digitais. «É como os produtos são criados, como as operações chegam ao mercado, como produtos e serviços são desenvolvidos e concebidos.»
As transformações digitais de sucesso baseiam-se na criação de uma nova experiência para clientes e colaboradores, não apenas na implementação de novos sistemas. Isto exige o aproveitamento de diferentes vozes e perspectivas dentro da empresa para além das da TecnoIogias de Informação (TI) – e que todos estejam alinhados.
É este momento – alinhar todos – que é essencial. «Tivemos uns clientes – relembra Puthiyamadam – que aumentaram o tamanho do negócio de alguns salões de beleza para bem mais de 700 em pouco mais de uma década. Embora soubessem que estavam à frente da sua tecnologia, trabalhámos com eles para criar uma mudança na forma de gerir o negócio. Ao reunirmos as diferentes perspectivas dos nossos especialistas em retalho e consumo com as dos designers e peritos em tecnologia, conseguimos criar uma linguagem comum.
Desenvolvemos uma experiência que permite aos clientes fazerem facilmente marcações com base nas suas preferências através de uma nova aplicação, alinhando ao mesmo tempo os processos de back-room (RH, contabilidade, front desk e call centers) num sistema integrado. Como o CEO da empresa nos afirmou, “Não é uma questão de CRM ou dados dos clientes. É aquilo que sempre procurámos: a experiência do cliente”.»
A lição, explica, é que «temos de fazer com que as pessoas se compreendam umas às outras. Chegar à linguagem certa.»
2. A colaboração estratégica é a vitória ou a derrota da transformação digital
Para que uma transformação tenha sucesso, é preciso destruir silos. Mas há uma forma criativa de o fazer, e também uma forma destrutiva.
«As empresas querem adoptar formas ágeis de trabalhar em todos os departamentos, mas descobrem rapidamente que isto leva a uma nível significativo de disfunção», diz Puthiyamadam. «Sem uma estratégia autêntica para a colaboração e sem um objectivo final claro, é o caos absoluto. As pessoas não conseguem comunicar umas com as outras – não conseguem cumprir os prazos dos projectos.»
No meio de uma reinvenção digital, as pessoas precisam de uma visão bem definida para a forma como a nova tecnologia irá apoiar a estratégia empresarial. Assim que vêem como é que a transformação irá integrar o plano de comercialização, afectar a cadeia de abastecimento e, no fim, ter impacto nas receitas, pessoas com diferentes competências e cargos unem-se e apoiam-na.
Este alinhamento da estratégia empresarial, de design thinking colaborativo e de tecnologia é aquilo a que Puthiyamadam e a PwC chamam de método BXT (negócio, experiência e tecnologia).
3. A inovação pode vir de qualquer pessoa
O equilíbrio mais delicado está entre o conceito e a execução da mudança. Durante a fase de conceito, é essencial reunir o máximo de vozes possível na “caixa de inovação”. Depois, as equipas recebem direcções específicas sobre o seu contributo para a execução do projecto a longo prazo. Com essas indicações claras, «continuamos a flexibilizar e movimentar as equipas, para que uma pessoa nunca esteja no mesmo grupo», afirma Puthiyamadam. Afinal de contas, a chave que desbloqueia o talento de uma equipa pode não estar num local óbvio.
Infelizmente, muitas empresas continuam presas à hierarquia quando se fala em resolução de problemas e brainstorming. «A ideia é que, quanto mais alto o cargo, mais inovadora a pessoa – por isso devemos ouvi-la», explica Puthiyamadam.
Mas conforme vamos aprendendo na era digital, as ideias práticas e novas podem vir de pessoas de qualquer nível. A mentalidade de pensamento de grupo em que todos concordam com as ideias do CEO limita as perspectivas e prejudica a abertura necessária para uma verdadeira transformação organizacional.
«A voz mais discreta da sala pode ser a mais inovadora – diz Puthiyamadam. Podem não ter um megafone, por isso colocamo-la na caixa e dizemos que queremos ouvir as suas ideias e que têm o mesmo poder e a mesma voz que o CEO.»