Apesar dos custos que o fracasso da liderança tem para as empresas, sabe-se pouco sobre por que é que isso acontece. E o pouco que se sabe baseia-se em provas limitadas que muitas vezes atribuem o descarrilamento à personalidade e desempenho do líder. Mas nem sempre é assim. Morela Hernandez, Jasmien Khattab e Charlotte Hoopes estudaram o tema e publicaram as conclusões na MIT Sloan Management Review, identificando como os líderes podem evitar o “descarrilamento do líder”.
Frequentemente, é difícil compreender porque é que um líder com um historial de sucesso de repente e inesperadamente não vai ao encontro das expectativas. Esta forma aparentemente abrupta e imprevisível de fracasso da liderança – a que nos referimos como “descarrilamento do líder” – pode ser um resultado difícil de compreender e de gerir pelas organizações.
Apesar das perdas significativas (financeiras, de produtividade, reputação…) que as organizações enfrentam quando um líder descarrila, surpreendentemente sabemos pouco sobre a razão por que isto acontece. Pior ainda, o pouco que sabemos baseia-se em provas limitadas que muitas vezes atribuem o descarrilamento à personalidade e desempenho do líder. No entanto, estes fatores dificilmente são responsáveis por todos os incidentes de fracasso inesperado da liderança. Em particular, olhando para a taxa crescente de descarrilamento de líderes – na sua maioria, mulheres – durante a pandemia, parece que as mudanças nos fatores contextuais explicam melhor por que é que os líderes fracassam.
Boa parte das pesquisas anteriores assumiu que os líderes que estão em risco de descarrilar - ou que já descarrilaram - possuem falhas de personalidade ou envolvem-se em comportamentos que não são adequados para a liderança. Estas análises aludem a traços de personalidade arraigados que são indesejáveis e suscetíveis de levar ao fracasso. Traços que incluem argumentação, arrogância, egocentrismo, agressividade e volatilidade. Outras características que têm sido associadas ao descarrilamento do líder incluem a falta de autoconsciência e de confiança, bem como a procura de conflitos e a indiferença.
Ainda que seja tentador atribuir a queda de líderes bem-sucedidos às suas falhas de carácter, os humanos são suscetíveis a uma forma de preconceito cognitivo conhecido como o erro de atribuição fundamental – uma tendência para atribuir as ações de outras pessoas a características individuais e o nosso próprio comportamento a circunstâncias externas. Consequentemente, concluir que os líderes são sempre os únicos responsáveis pelos seus fracassos pode ser prematuro. O problema de culpar a personalidade de um líder é que ignora o papel que o contexto organizacional desempenha na explicação do que os líderes fazem, como o fazem, e porquê.
À medida que os líderes ascendem a posições mais elevadas, as exigências que correspondem aos seus cargos aumentam naturalmente. Ainda assim, mesmo perante o aumento das exigências, as expectativas organizacionais permanecem muitas vezes inalteradas: espera-se uma trajetória ascendente. Pouco se pensa nas realidades associadas à ascensão a um novo cargo, que normalmente incluem a necessidade de o líder se ajustar a um novo grupo, assumir novas responsabilidades e ganhar novas competências.
Por outras palavras, para muitos líderes, a sua capacidade de desempenhar a níveis cada vez mais elevados abranda naturalmente à medida que gastam tempo a aprender e a ajustar-se às suas novas responsabilidades. No entanto, as organizações ainda sentem frequentemente este "aumento reduzido de desempenho" de forma negativa, mesmo que os seus líderes recentemente promovidos estejam a ter um bom desempenho nas suas novas responsabilidades.
Como evitar o descarrilamento dos líderes
Em geral, mas especialmente durante crises que podem agravar as forças externas, tentar eliminar os maus líderes concentrando-se nos seus traços de personalidade não é uma estratégia de sucesso. Concentrarmo-nos puramente no desempenho, ignorando as mudanças dramáticas nas exigências contextuais dos líderes, argumentamos, é também uma estratégia condenada ao fracasso.
Em vez disso, há quatro áreas em que as organizações devem concentrar-se para evitar futuros descarrilamentos através da deteção precoce e de melhores sistemas de apoio. Cada área representa um tipo diferente de exigência que os líderes muitas vezes enfrentam nas suas funções. São elas:
Exigências do cargo
Paradoxalmente, quanto mais um indivíduo progride ao longo de uma trajetória de liderança, menor é a probabilidade de que receba formação e desenvolvimento específicos e adequados ao nível do cargo. As organizações devem ser tão intencionais e explícitas na identificação ou formalização de oportunidades de formação e desenvolvimento de líderes como o são para os funcionários de nível básico ou médio.
Além disso, embora seja habitual haver avaliações regulares ao desempenho dos líderes, as organizações precisam de dar um passo em frente e avaliar regularmente o contexto em que o líder opera. Fazê-lo pode ajudar as organizações a antecipar mais pró-ativamente os fatores contextuais que podem, em última análise, conduzir a um descarrilamento futuro.
Exigências da equipa
Quando o papel de um líder muda o suficiente para envolver alterações dentro de uma equipa, podem surgir desafios no estabelecimento ou manutenção de um alinhamento com e entre os membros da equipa. Conflitos devido a diferenças de personalidade ou estilos de trabalho conflituosos, por exemplo, podem resultar num desempenho reduzido da equipa que, mesmo que fora do controlo do líder, pode, no entanto, ser atribuído ao mesmo.
Para apoiar os líderes na familiarização com as suas novas equipas e as suas novas expectativas de desempenho, as organizações devem fornecer feedback a nível de pares. Devem também apoiar os líderes, facilitando reuniões estratégicas e a formação de equipas para melhorar a comunicação e a colaboração a vários níveis.
Exigências organizacionais
Quando mudanças organizacionais significativas como fusões e aquisições ocorrem e geram mudanças na visão estratégica e no pessoal, os líderes são frequentemente responsáveis por assegurarem uma transição suave para os colaboradores que supervisionam.
Como ponto de partida, as organizações precisam de assegurar que os líderes estão envolvidos e empenhados nas iniciativas organizacionais que resultarão em mudanças para eles e para os colaboradores que supervisionam. As organizações podem utilizar inquéritos sobre o ambiente de trabalho e o envolvimento durante períodos de mudança para detetar pontos problemáticos. Os próprios líderes também precisam do apoio, tempo e recursos adequados para fazerem as correções necessárias nas suas próprias funções.
Exigências ambientais externas
Quando os líderes enfrentam desafios externos às suas funções, equipas e organizações – tais como nas suas vidas pessoais, quando têm de cuidar de um progenitor idoso ou de apoiar membros da família que perderam os seus empregos –, eles precisam de recursos no local de trabalho para serem capazes de lidar adequadamente com estas exigências.
No entanto, há frequentemente mais margem de manobra entre os colaboradores que permitem ajustamentos como horários flexíveis ou a transferência temporária de responsabilidades para outros. Os líderes carecem muitas vezes da capacidade de utilizar tais recursos e espera-se implicitamente que lidem com quaisquer desafios externos que surjam sem perturbar as suas rotinas de trabalho.
Tal como fazem frequentemente para os outros colaboradores, as organizações devem identificar pró-ativamente ferramentas de apoio a que os líderes recorrem quando necessário. Os horários de trabalho flexíveis ajudam os líderes a lidar com mudanças nas suas vidas pessoais, embora as questões importantes sejam frequentemente urgentes e inevitáveis.
Outras vias de apoio – como a criação de um conjunto de outros líderes que podem assumir cargos temporária e responsavelmente, reuniões com pares que ajudam a apoiar a saúde mental, e tempo de férias imposto – ajudam a recarregar a energia de um líder enquanto a empresa executa estruturas e rotinas flexíveis de mudança de cargos na ausência do líder.