encontrar o equilíbrio entre o melhor de dois mundos

Com o fim das restrições no regresso às empresas, Pedro Ribeiro acredita que a chave – e também maior desafio – passará por encontrar o equilíbrio e extrair o melhor de dois mundos (presencial e remoto). E as propostas de valor terão que se ajustar a uma maior exigência de flexibilidade que os candidatos (e colaboradores) manifestam, sabendo a Super Bock que, «oferta do mercado, em particular para funções mais técnicas, tem estado aquém das expetativas».

 

Entrevista a Pedro Ribeiro, director de Recursos Humanos do Super Bock Group

 

 

Estando num sector que foi bastante afetado pela pandemia, qual foi o plano B da Super Bock para não comprometer (muito) a estratégia que tinham definido no final de 2019?

Perante uma contração muito significativa da nossa atividade, que incluiu dois lockdowns completos, com uma redução de volume da ordem dos 30%, com especial impacto no canal de vendas mais rentável – o Horeca, foi necessário atuar, numa primeira fase, ao nível de algumas rubricas de custos mais diretamente relacionadas com o negócio.

Confrontados com uma situação mais estrutural do que conjuntural, foi assumido, em última medida, um plano de contingência nos custos com pessoal, que conduziu à saída por acordo de, aproximadamente, 80 colaboradores.

Em paralelo, aproveitamos a oportunidade para rever e otimizar alguns processos, tornando-os sobretudo mais ágeis e assentes no digital.

 

Tendo sido impossível não comprometer a estratégia, e evitar os efeitos negativos, também trouxe alguma coisa de bom, como o acelerar da transformação digital ou a potenciar de novos modelos de trabalho?

É um facto que os resultados foram impactados pela ação que a pandemia provocou na atividade do setor. Não obstante, tal como muitas outras empresas em Portugal, o Super Bock Group transferiu para teletrabalho, com grande sucesso, a totalidade das funções que o permitiam, e foi aprendendo ao longo dos meses a gerir uma realidade substancialmente diferente da vivida até então.

Concretamente, foi importante como teste à flexibilidade de atuação das chefias, que tiveram de gerir remotamente no binómio eficiência/motivação das respetivas equipas. Diversas lideranças destacaram-se neste novo contexto, o que foi, sem dúvida, um dos aspetos mais positivos do último ano e meio.

 

Isso também obrigou a um esforço de reskilling e upsklling?

Pela natureza do nosso negócio, não tivemos propriamente uma grande disrupção, quer nas funções, quer nas ferramentas. Nalguns momentos, temporariamente, foram alocadas pessoas a outro tipo de tarefas para fazer face a períodos de maior intensidade.

 

Tendo a Super Bock realidades distintas, e com parte significativa da vossa equipa sem possibilidade de trabalho remoto, como foi feita essa gestão?

Aproximadamente dois terços da estrutura, por inerência das suas funções, manteve-se em trabalho presencial, seja na área produtiva/logística, ou na frente comercial. Para estes trabalhadores da “linha da frente” foi importantíssimo implementar um conjunto de medidas que pudessem transmitir a máxima segurança possível no desempenho das suas funções, e os esforços não foram poupados.

Naturalmente que existiu a consciência destas duas realidades, mas sempre existiu um enorme profissionalismo e compreensão por parte de todos.

 

Como foi trabalhada a cultura corporativa neste contexto? Sentiram os colaboradores mais próximos ou mais distantes da empresa?

Foi trabalhada através de uma comunicação interna frequente, atempada e fluida, que procurou não apenas manter os colaboradores conectados e alinhados com a atividade da empresa, mas também dinamizar algumas atividades à distância que sustentaram a vivência dos nossos valores e da “cultura autêntica”.

O papel das chefias junto das suas equipas foi, sem dúvida, um fator crítico de sucesso, através de um conjunto de boas práticas da “liderança autêntica” que procuramos, centralmente, ir alimentando e robustecendo ao longo deste período.

 

Quais os principais desafios que tiveram que enfrentar em termos de Gestão de Pessoas, para além do garantir a segurança dos colaboradores?

Numa primeira fase, assegurar a manutenção dos níveis de motivação perante uma realidade mais incerta e difícil do que a vivida até então. Depois, a adaptação aos sucessivos avanços e recuos nos confinamentos a que o País foi sujeito, onde a comunicação interna desempenhou um papel fundamental – foram tempos atípicos, onde a receção de uma simples carta corporativa no correio produziu um efeito exponencial.

Por último, e não menos importante, um cuidado adicional relativamente à saúde mental: concretamente nas pessoas a trabalhar remotamente, esta nova realidade provocou um acrescido desgaste mental.

 

E agora, com um país a entrar na ultima fase de desconfinamento, quais são os principais desafios?

Encontrar o melhor equilíbrio possível num futuro modelo de trabalho híbrido, que consiga conciliar duas vontades concretas, mas aparentemente contraditórias: por um lado, desejo pelo regresso ao escritório, pela maior interação física das equipas, sociabilização e, por outro, manter uma percentagem significativa de trabalho remoto, algo a que muito poucos parecem estar dispostos a abdicar.

Estamos convencidos de que a chave passará pela capacidade de extrair o melhor de cada um dos “mundos”: potenciar as tarefas mais individuais, de foco em teletrabalho, e maximizar as atividades colaborativas/criativas no escritório.

No final, qual a distribuição entre remoto/presencial? Dependerá da natureza da organização e da sua cultura.

A atração e retenção serão igualmente aspetos a ter em linha de conta, sendo necessário ajustar as propostas de valor a uma maior exigência de flexibilidade que os candidatos e colaboradores parecem manifestar.

 

Que mudanças adotaram com a pandemia e que vão manter? O modelo de trabalho vai mudar significativamente?

Não estamos a ponderar alterar muitas das medidas de segurança implementadas durante a pandemia, nomeadamente a disponibilização de EPIs, de testes rápidos, ou mesmo de algumas regras de utilização de espaços comuns; é importante manter a sensação de segurança nas instalações.

Relativamente ao modelo de trabalho, no Super Bock Group continuará a ser dominantemente presencial, embora com um maior nível de flexibilidade de conjugação com o trabalho remoto. Será uma mudança sentida, mas gradual, não disruptiva.

O foco na saúde e bem-estar – física e mental – dos colaboradores será cada vez mais preponderante, pois entendemos que o regresso ao novo “normal” não eliminará, antes pelo contrário, os riscos associados.

 

Quantas pessoas integram atualmente o Grupo Super Bock?

Cerca de 1200 colaboradores

 

O perfil de colaboradores têm vindo a mudar muito?

A contratação de novos colaboradores, numa logica de renovação, tem-nos colocado como desafio a necessidade de ponderar e ajustar a nossa proposta de valor, procurando reforçar a nossa atratividade no mercado.

O equilíbrio trabalho/ família, a autonomia e participação nas decisões, o “significado” do trabalho, a participação na comunidade são fatores que têm vindo a ganhar preponderância junto de gerações e profissionais no mercado de trabalho. Neste enquadramento, ganham relevância políticas e medidas que reforcem a flexibilidade, bem como a contínua aposta na preparação dos nossos “líderes autênticos”.

 

Em termos de recrutamento, quais as principais dificuldades que sentem?

Não temos estado particularmente ativos no recrutamento, mas temos sentido que a oferta do mercado, em particular para funções mais técnicas tem estado aquém das nossas expetativas.

 

Como e onde recrutam?

Os recrutamentos são normalmente efetuados por prestação de serviço de empresa especializada, normalmente complementados com alguns perfis da nossa base de dados.

Por norma, temos igualmente realizado programas anuais de trainees, que também vão alimentando parte das necessidades de recrutamento – o período pandémico foi a exceção.

 

Agora que se fala mais de novos modelos de contratação, ponderam por exemplo contratar por projeto? Ou um profissional que fique a trabalhar em outro país?

Tentamos estar a par das novas tendências, mas, por enquanto, na nossa realidade, ainda não estamos a considerar processos concretos de contratação por projeto ou para trabalho 100% remoto noutro país. Mas isso já esteve mais longe de acontecer…

 

Diria que é mais difícil atrair ou reter talento, atualmente?

Atualmente, nem a atração, nem a retenção de talento se afiguram fáceis de concretizar. Contudo, acreditamos que a atração tem sido um pouco mais desafiante.

 

O que acredita que distingue a vossa "marca de empregador"?

O Super Bock é uma empresa líder, com marcas fortes, com as quais é fácil estabelecer uma relação muito estreita. Enquanto organização, operamos quer em Portugal, quer internacionalmente nos diferentes continentes, orgulhamo-nos da forma como temos atravessados os períodos menos favoráveis, saindo mais fortes.

Temos, habitualmente, diversos e bons desafios que proporcionam aos nossos colaboradores claras oportunidades de aprendizagem e crescimento profissional.

 

Que tendências perspetiva, a curto/médio prazo, para o vosso sector e para o mercado de trabalho?

Estamos a prever uma retoma gradual aos níveis de atividade pré-pandemia, muito assente na normalização do canal Horeca, sendo que o mercado, dificilmente será exatamente como era em 2019.

Consequentemente, antecipamos um mercado de trabalho mais dinâmico, volátil e exigente.