O CIPD descreve a liderança como o acto de envolver o desenvolvimento e a articulação de uma visão inicial, inspirando outros com uma panorâmica de como essa visão pode ser alcançada, enquanto que a gestão a converte em realidade, tudo historicamente baseado em princípios militares de comando e controlo: o desenvolvimento, planeamento, organização, coordenação e implementação de objectivos, estratégias, tácticas e políticas.
Tanto a liderança como a gestão estão interligadas – os líderes têm de gerir, os gestores têm de liderar – e desde os supervisores e chefes a muitos funcionários, todos têm funções de liderança, que podem ser definidas como a capacidade de influenciar pessoas para alcançar um objectivo comum através de atributos e comportamentos pessoais ao invés de competências; as pessoas respondem aos líderes nos quais confiam instintivamente, quase intuitivamente.
Este foco nas características e comportamentos pessoais sugere que, independentemente de onde 'nasceram' ou foram 'criadas', algumas pessoas terão mais capacidades inatas como líderes eficazes. Contudo, existem evidências de que as competências de liderança podem ser desenvolvidas, se não ensinadas a partir do zero; estudos académicos mostraram que comportamentos eficazes são sustentados por processos de desenvolvimento potencialmente inconscientes, por exemplo, quanto mais um líder pensa em si como tal, mais ele irá agir como líder e desenvolver competências associadas.
"Comunicação, acessibilidade, flexibilidade e consideração individual são fundamentais para a liderança"
Uma investigação adicional sobre se as boas ou más experiências podem afectar a liderança (as boas reforçam a identidade do líder, e as más enfraquecem-no) também realça a necessidade de as empresas apoiarem o desenvolvimento da liderança. Escusado será dizer que a honestidade e integridade são características chave – a honestidade foi, destacadíssima, o valor subjectivo mais importante para os funcionários do Reino Unido no inquérito realizado pela Randstad Award no corrente ano. Além deste, outros comportamentos chave que os futuros líderes devem ter são:
- Equidade – tratar todos de igual forma e com base no mérito, cumprir as promessas.
- Pensamento positivo – focar-se na forma correcta de fazer as coisas ao invés de simplesmente criticar o que foi feito de errado.
- Ouvir opiniões, tomar decisões – mesmo que a decisão seja não fazer nada.
- Apreciar que juntamente com a gestão financeira coexistam responsabilidades sociais e corporativas (a triple bottom line).
- Liderar através do exemplo – trabalhar mais e ser mais determinado do que qualquer outro, não sendo visto como alguém que está sempre a gritar, vencer obstáculos, incentivar as pessoas a relaxar.
- Assumir responsabilidades com eles – assumir responsabilidade pelas falhas – e que o crédito não recaia apenas sobre si, certificando-se de que os elogios são direccionados para a sua equipa e não para si próprio.
As teorias sobre liderança mudaram dramaticamente nos últimos anos – existem defensores de diferentes teorias sobre liderança 'relacional' (aberta, comunicativa), 'baseada em valores' (ética, autêntica) e 'contextual' (mudança constante, não existem respostas fáceis, colaborativas) – no entanto, a comunicação, a acessibilidade, a flexibilidade e a consideração individual são fundamentais para o conjunto de competências de liderança exigidas actualmente.
O tom e o estilo de liderança também vão influenciar, e nas empresas de menor dimensão talvez ditar, a cultura e os valores de uma empresa: em resumo, uma liderança consensual ou de perseguição tende a ser reflectida a todos os níveis.
Foi, inclusive, sugerido que os estilos de liderança das empresas ecoam a liderança política (por exemplo, a mudança de uma liderança inspiradora e carismática para uma liderança mais calma e humilde: dados do CIPD mostram confiança nos líderes envolvidos no escândalo das despesas dos membros do parlamento) mas uma mudança clara parece ter surgido: a crescente importância do envolvimento dos funcionários, não menos importante que a retenção de funcionários, trouxe uma 'liderança envolvente' à tona.
"A melhor forma de aumentar os níveis de envolvimento no Reino Unido é garantir que mais líderes entendem o conceito e o que este pode oferecer," escreve David McCloud no relatório governamental seminal Engaging for Success.
O relatório identifica dois principais impulsionadores do sucesso tais como "gestores que oferecem clareza, reconhecimento dos esforços e contribuição dos funcionários" e o mais importante, "liderança que garante uma cultura organizacional forte, transparente e explícita, o que proporciona aos funcionários uma linha de visão entre o seu emprego, visão e os objectivos da empresa."
Este artigo foi publicado pela primeira vez em: www.randstad.co.uk