a indústria já não é o “patinho feio” da atração de talento

Há alguns anos que estamos a assistir a alterações disruptivas no modelo de negócio da indústria automóvel. Nomeadamente no que respeita à indústria automóvel, Aurélio Caldeira não tem dúvidas de que a forte capacidade de inovação, aliada a uma estratégia de sustentabilidade, tornam o sector atrativo para os melhores talentos.

 

Entrevista a Aurélio Caldeira, diretor de Recursos Humanos da Borgwarner

 

Há quanto tempo a Borgwarner está no mercado português e o que destaca da sua evolução até à data?

A Borgwarner tem operações em Portugal desde 2010, sendo que alargou essas operações com a aquisição total da Delphi Technologies em 2020, estando neste momento em fase de construção da terceira unidade industrial na zona norte de Portugal. Esta decisão de alargar as operações em Portugal é reveladora do sentimento de confiança que a companhia tem sobre o que o nosso país pode oferecer para o desenvolvimento do negócio no futuro próximo.

Se juntarmos o facto de que esta terceira unidade industrial servirá para desenvolver o nosso portfolio de produtos ligados à eletrificação do automóvel, consegue-se facilmente perceber a evolução da importância que a Borgwarner tem atribuído a Portugal.

 

Como o sector em que atuam tem vindo a transformar-se?

O que estamos a assistir desde há alguns anos são alterações disruptivas no modelo de negócio da indústria automóvel, que vão muito para além da evidente mudança de paradigma entre a forma de propulsão dos automóveis – expressa na substituição das plataformas de combustão pela eletrificação dos mesmos, associado à necessidade de cumprimento de normativos cada vez mais exigentes e restritivos do nível das emissões poluentes –, mas passa pela alteração do próprio conceito de mobilidade, sobretudo nos grandes centros urbanos.

A condução autónoma, alavancada pela Inteligência Artificial, pelo Machine Learning e pelo Big Data são hoje já uma realidade em muitas cidades, ainda em fase de projetos-piloto, e que estão ainda condicionados pela resolução de problemas concretos, como infraestruturação massiva das cidades para receber estes automóveis, pela criação de regulamentação legal especifica para coexistência destes automóveis nas nossas estradas e, sobretudo, por questões de cibersegurança que têm que ser garantidas. Mas é sem dúvida uma  revolução que está em marcha e que crescerá de forma exponencial num horizonte de 10 a 15 anos. A indústria automóvel mudará mais nos próximos 10 anos do que nos últimos 50.

 

E as empresas do sector estão preparadas para essa mudança?

Nem todos os atuais players vão conseguir fazer este shift, e  surgirão novas empresas e conglomerados, quer sejam pela consolidação de alguns dos atuais players, quer por aparecimento de novas empresas, que, muito provavelmente, são hoje gigantes do sector tecnológico, mas que irão fazer do automóvel – que será cada vez mais  um concentrado de tecnologia muito avançada – a forma de continuarem a crescer, pela oportunidade de instalarem a sua tecnologia e gerir a gigantesca quantidade de informação que vai ser gerada, sobretudo pela condução autónoma.  

Não vão ser necessariamente as maiores empresas que irão sobreviver a esta disrupção, mas vão ser aquelas que conseguirem ter a capacidade constante de adaptar a sua estratégia de forma rápida por forma a acompanhar todas as alterações que o mercado irá sofrer.

A única certeza que tenho é vão ser tempos muito desafiantes, mas ao mesmo tempo apaixonantes, por sabermos que estamos a fazer parte, na primeira pessoa, de uma alteração sem precedentes na história da indústria automóvel, que definirá de forma irreversível o futuro da mesma.

 

Antes da COVID-19, quais eram os vossos principais desafios e como os comparara com os atuais?

Penso que, efetivamente, esta pandemia veio trazer novos desafios, muito deles completamente inesperados, comparados com aqueles que vivíamos antes deste evento na vida das nossas organizações e na vida das nossas pessoas. O primeiro desafio, que se tornou a nossa principal prioridade foi, sem dúvida, a proteção da saúde e da vida dos colaboradores e de todas as medidas que tivemos que implementar para tentarmos garantir essa proteção. Como resultado dessas medidas, fomos confrontados com a necessidade de uma nova organização do trabalho com implementação do trabalho remoto como um “novo normal”, para algumas funções da empresa, já que as unidades industriais têm, pela natureza da sua atividade, a necessidade indispensável de trabalho presencial.

Esta alteração, numa primeira fase da pandemia, foi forçada, porque foi a forma encontrada de proteção mais efetiva da saúde das nossas pessoas, ou seja, nós, como a grande maioria das empresas, não tínhamos esta alteração como uma prioridade na estratégia de Recursos Humanos. Mas depois, face ao inevitável, tivemos que identificar as vantagens e as desvantagens deste novo modelo e, obviamente, tentamos potenciar essas vantagens e encontrar soluções para minimizar as desvantagens.

 

E como foi a adaptação?

Foi um ano de aprendizagem para todos os intervenientes neste processo, e o que podemos hoje dizer, passado este tempo, é que ultrapassamos alguns preconceitos associados a este modelo, sobretudo na área industrial, reconhecendo que não é um modelo perfeito e que traz novas preocupações que devem ser acauteladas.

 

Já pensaram que modelo de trabalho vão adotar?

Estamos atualmente, numa fase de transição  para um regresso progressivo ao trabalho presencial por parte das funções que estiveram em trabalho remoto no último ano, sendo certo que o modelo que vingará será um modelo hibrido, onde existirá alguma flexibilidade na gestão do trabalho presencial, alternado com trabalho remoto.

Pessoalmente, apesar de reconhecer algumas vantagens neste modelo de trabalho remoto, e talvez por uma questão de deformação profissional, penso que este modelo está longe de ser a panaceia para a resolução de todos os problemas na organização do trabalho e que o trade-off entre os dois modelos pode trazer impactos negativos significativos no sentimento de pertença e uma perda de identidade e propósito por parte dos colaboradores em trabalho remoto.

Outro aspeto negativo é a passagem de conhecimento por parte dos elementos com maior experiência, que muitas vezes se faz no “chão da fábrica” e que não é possível acontecer remotamente.

Existem igualmente questões associadas a uma limitação da capacidade de autonomia e criatividade, como, em alguns casos, dificuldade na separação entre a esfera da vida pessoal e a esfera da vida profissional dos colaboradores que desempenham as suas atividades remotamente, e que devem ser igualmente equacionadas.

 

Diria que o vosso sector é atrativo trabalhar? Quais os vossos principais "argumentos"?

De um modo geral, a indústria, mesmo nos sectores mais tradicionais já deixou de ser há muitos anos o “patinho feio” da atração de talento, passando até a ser reconhecido nos sectores tecnologicamente mais avançados, como a indústria automóvel, como uma referência, especialmente nas áreas de engenharia, Lean e melhoria contínua, Logística, etc.

Muitas empresas na cadeia de valor da indústria automóvel, conseguiram construir um Employer Branding  relevante no mercado, fruto de toda a transformação digital associada a projetos da indústria 4.0, pela capacidade demonstrada de inovação associada a investimentos muito significativos em áreas de I&D [Investigação e Desenvolvimento], refletido na decisão de algumas multinacionais de referência de transferirem ou implementar os seus hubs tecnológicos em território nacional.

Hoje, a indústria automóvel, na transformação que regista para a eletrificação e para a condução autónoma, utiliza as mais avançadas plataformas de tecnologia, é pioneira em muitas soluções adotadas, que depois são transferidas para outros sectores de atividade, lidera estratégias ambiciosas de sustentabilidade ambiental com objetivos de neutralização carbónica perfeitamente definidos no tempo, promove políticas de Inclusão e Diversidade como parte integrante dos seus planos de negócio, pelo que toda esta combinação de fatores reforçam a capacidade de atração deste sector.

 

Sente que a pandemia veio "agudizar" a guerra pelo talento?

O que a pandemia veio trazer foi uma necessidade de adaptação a contextos que não tinham sido ainda experimentados de forma massiva, foi a vivência de novas forma de organização do trabalho em condições de stress e saúde mental exigentes, foi a transição acelerada para a utilização de plataformas e ferramentas digitais, o desenvolvimento de vínculos de confiança entre líderes e colaboradores – porque os objetivos passaram a ser medidos por objetivos e metas alcançados em vez do número de horas trabalhadas em frente a um computador –, e tudo isto, servirá para a equipas responsáveis pela gestão de talento afinarem no futuro o perfil de competências sociais e funcionais que procuram no mercado para as suas necessidades de negócio.

Obviamente, que o “outro lado da moeda” de todas estas alterações, foi a alteração dos processos de recrutamento para processos completamente virtuais, a confirmação de que muitas funções podem ser desempenhadas remotamente numa vertente de project-driven, onde a localização dos recursos deixou de ter uma importância vital, o que faz abrir a “guerra” pelo talento para uma dimensão ainda mais global, onde surgem novas geografias com capacidade de atração, que não eram tão iminentes no cenário pré-pandémico.

O somatório de tudo aquilo que aprendemos neste último ano será muito útil para redefinir as nossas estratégias de identificação e atração do talento para os desafios a que cada organização estará sujeita.

 

Portugal, está bem posicionado para competir com outras geografias, neste âmbito?

Penso que Portugal tem algumas vantagens competitivas que podem e devem ser potenciadas, sendo certo que a competição é cada vez mais difícil, pela dimensão e capacidade de atração dos nossos mais diretos concorrentes.

Temos igualmente problemas estruturais e sistémicos que deveriam ser combatidos de uma forma estratégica e concertada entre os diversos agentes da nossa sociedade, mas temo que isso não vá acontecer.

Acredito que Portugal tem de abandonar o paradigma de competitividade assente em salários baixos, porque as organizações irão sempre encontrar geografias com custos mais favoráveis, e passar para um paradigma assente em “massa cinzenta”, onde a diferenciação seja feita pela qualificação cada vez mais especializada dos nossos recursos, com uma ligação mais estreita entre a academia e as empresas, e com a criação de mecanismos que permitam a apostas mais arriscadas em projetos de empreendedorismo, nomeadamente, startup’s de índole tecnológico.

 

A Borgwarner costuma recorrer a formas mais flexíveis de contratação, como o Outsourcing ou Trabalho Temporário, por exemplo? Para que funções?

O cenário pandémico que ainda estamos a viver também permitiu confirmar a adequação de algumas estratégias que sempre adotamos de flexibilidade da nossa força de trabalho, por forma a responder às variações constantes, e muitas vezes concentradas em curtos espaços de tempo, das encomendas dos nossos clientes. Se olharmos para trás, nos últimos 12 meses enfrentámos paragens totais de unidades industriais, implementação de processos de layoff e arranques progressivos a cenários pré-pandémicos, afetados por interrupções na cadeia de abastecimento por falta de algumas matéria-primas – como semi-condutores, resinas ou plásticos –, com um impacto muito significativo nas nossas operações.

Ora, a flexibilidade na contratação da nossa força de trabalho é absolutamente crítica para a sustentabilidade do nosso modelo de negócio. As alterações disruptivas na indústria automóvel, que abordei anteriormente, conduzirão a uma necessidade por parte das organizações de diferenciação e foco nas funções consideradas core para o negócio e na externalização de funções que serão consideradas como non-core, e por isso, o Outsourcing assumirá no futuro um papel cada vez mais importante na definição dessas estratégias.

 

Que tendências perspetiva, para o vosso sector e para o mercado de trabalho?

Quando falamos de cenários disruptivos é sempre difícil fazer previsões com graus de confiança muito elevados, porque faz parte do próprio conceito de disrupção alterações abruptas de um sistema. Mas já falámos anteriormente naquilo que são as atuais megatrends da indústria automóvel, que ainda têm alguns problemas por resolver, por forma a aumentar a confiança do consumidor final, mas que, na minha opinião, ainda nesta década assumirá uma fase de crescimento exponencial. Ou seja, não será mais uma questão de “se”, mas será apenas uma questão de “quando”  esse crescimento ocorrerá, gerando alterações irreversíveis do modelo de negócio, que transformarão empresas de automóveis em empresas de mobilidade.

Estamos a viver a quarta revolução industrial, sendo que as três anteriores eram caracterizadas por ciclos mais ou menos longos de algumas décadas entre cada uma delas, mas estou perfeitamente convicto de que no futuro estas revoluções terão ciclos muito mais curtos. Isto é, não teremos esperar mais 40 anos pela próxima revolução industrial, por isso seremos confrontados com desafios e problemas que nunca experienciámos na nossa geração. E parece-me evidente que existirá a necessidade de promoção de uma cultura de aprendizagem contínua nas nossas organizações e um reskilling constante das nossas aptidões, com um foco muito particular em todas as competências digitais.