As empresas em crescimento e recrutamento enfrentam alguns dos seus maiores desafios de sempre para encontrar e manter bons talentos. Durante pelo menos os últimos cinco anos, temos enfrentado o mercado orientado para o trabalhador quando se trata de contratar. Mesmo durante a crise da COVID-19, muitas organizações foram desafiadas a atrair talentos com as competências certas. De facto, de acordo com o HR Priorities Survey de 2021 da Gartner , 68% dos líderes de RH citaram a construção de aptidões e competências críticas como a sua prioridade número um em 2021.
Manter, reter e desenvolver o talento com as competências certas não é apenas imperativo para o seu planeamento da força de trabalho; também para fazer crescer o negócio. Paralelamente, deparamo-nos com o que o professor Anthony Klotz da Texas A&M University apelidou de "A Grande Demissão", uma época de elevado turnover involuntário. O Monster estima que 95% dos trabalhadores dos EUA estão a considerar mudar de emprego este ano. A BBC diz que 38% dos trabalhadores britânicos estão a planear demitir-se nos próximos seis meses a um ano. Claramente, as empresas em crescimento não podem continuar a atrair talentos pela porta da frente apenas para os ver sair pelas traseiras. Em vez disso, as empresas devem manter quem têm. Para resolver este problema, vamos reescrevê-lo como sendo potencialmente "A Grande Retenção".
porque é que os trabalhadores estão à procura de novas oportunidades
Comecemos por investigar as razões pelas quais as pessoas estão a partir ou a considerar fazê-lo. Por ser a crise mais crítica que o mundo enfrenta neste momento, a COVID-19 gerou circunstâncias onde muita gente está a reconsiderar as suas opções. Começando pelos níveis inferiores da hierarquia de necessidades de um colaborador, a segurança é uma grande preocupação de muitos. Inúmeros trabalhadores essenciais na área dos cuidados de saúde, hospitalidade e educação têm enfrentado riscos acrescidos ao serem novamente chamados ao trabalho mais cedo do que outros. E à medida que as empresas consideram o regresso dos seus colaboradores aos escritórios, aumenta a preocupação. Um inquérito recente do The Conference Board concluiu que quase um terço (31%) dos trabalhadores que têm trabalhado remotamente durante a pandemia não se sentem à vontade para regressar ao escritório.
Não só os trabalhadores enfrentam o risco de contrair a mais recente variante do vírus e trazê-la para casa a membros da família potencialmente não vacinados ou de alto risco, como também podem enfrentar a retaliação dos empregadores por manifestarem as suas preocupações. Enquanto nos EUA, a Occupational Safety and Health Administration (OSHA) emitiu novas diretrizes para proteger os trabalhadores que se pronunciam sobre potenciais preocupações de segurança relativamente à COVID-19, muitos managers têm ainda de se ajustar e continuar a criar ambientes sem segurança física e psicológica. Assim, os colaboradores estão a considerar as suas opções.
Para outros, as mudanças profundas provocadas pela pandemia levaram-nos a refletir sobre as suas prioridades pessoais. Por exemplo, a Anika era uma product manager numa empresa de tecnologia sediada em Austin e foi identificada como uma funcionária de elevado potencial. Com a crise da COVID-19, não pôde ver ir a Denver ver os seus pais durante mais de um ano e os seus filhos perderam tempo fundamental com os seus avós e por isso ela e o seu cônjuge decidiram transferir a sua família de volta para a sua cidade natal. Renunciou a um cargo de manager e a um papel a tempo inteiro para assumir um trabalho por contrato, de modo a poder ter mais flexibilidade para ajudar a família a instalar-se - um preço que estava disposta a pagar para se adaptar à vida que desejava. Durante qualquer momento de perturbação, as pessoas reconsideram as suas prioridades pessoais e muitas vezes mudam as suas funções ou responsabilidades para melhor se adequarem à sua nova visão das suas vidas.
Ser novamente obrigado a deslocar-se e regressar ao escritório pode criar um desses pontos de inflexão. Empresas como a Apple, que investiu fortemente num novo campus pouco antes da COVID-19, adotaram um modelo híbrido de regresso ao trabalho, embora o regresso tenha sido adiado pois as variantes da COVID-19 são casos exponenciais. Para muitas pessoas que cuidam da família, especialmente mulheres, trabalhar em casa pode ser a sua única opção, pois as escolas permanecem fechadas em algumas partes do mundo ou algumas optam por manter as crianças não vacinadas em casa. Muitas mulheres a nível global já foram forçadas a abandonar as suas forças de trabalho, e os empregadores que requerem o regresso ao escritório podem ver muitas outras a escolher um novo emprego. Em algumas partes do mundo, tais como o Japão, a cultura de trabalho torna muito difícil trabalhar fora de um ambiente de escritório. O 'oficismo' ou 'presenteeísmo' está integrado nos sistemas de trabalho colaborativo e interdependente, onde os resultados da equipa são avaliados em relação às contribuições individuais. Assim, a maioria das empresas no Japão continua a exigir que os trabalhadores estejam no escritório.
adapte-se à 'era dos trabalhadores'
Estas condições, em conjunto com as competências únicas e solicitadas que muitos profissionais possuem, transferiram o poder e a escolha para o trabalhador. A professora da Harvard Business School, Tsedal Neeley, recomenda que as empresas adotem uma abordagem cooperativa, e não diretiva, com os seus colaboradores. No seu livro Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere, Neely diz: 'Estamos numa era em que as pessoas provaram uma forma diferente de trabalhar, uma forma diferente de se ligarem às pessoas com quem coabitam, um nível reduzido de stress pela redução das deslocações, poupando mais dinheiro.... Esta é a era dos trabalhadores".
Nesta "era dos trabalhadores", o que podem as empresas fazer para evitar A Grande Demissão e transformá-la em A Grande Retenção?
Em suma, dar oportunidades aos colaboradores. Oportunidades de crescimento. Para aprender. Para fazer coisas novas. Assumir novas responsabilidades. Para ganhar mais dinheiro. Para encontrar mais equilíbrio. Para alinhar as suas novas prioridades com um trabalho significativo.
Em muitas empresas, essas oportunidades foram proporcionadas devido às rápidas mudanças de modelo de negócio durante o último ano e meio. Reunimos muitas histórias de rápidos redeployment, requalificação e movimento de colaboradores devido à pandemia, para acomodar novos modelos de negócio. Para muitas empresas e trabalhadores, surgiu uma nova consciência: os funcionários tinham competências transferíveis e as empresas podiam utilizar os seus talentos de novas formas.
O que muitas organizações procuram agora são sistemas que permitam o redeployment e a mobilidade interna de uma forma mais planeada e sistémica. De facto, de acordo com o nosso recente 'Guide to Severance & Workforce Transition' de 2021, quase 80% dos líderes de RH afirmaram ter programas formais de redeployment para ajudar os colaboradores a encontrar novas funções internamente e 88% das organizações encorajam os membros da equipa a candidatarem-se a novas funções internamente.
encoraje a mobilidade interna
Se a sua organização mudou o seu modelo de negócio no último ano, há probabilidades de haver oportunidades internas para os seus colaboradores que eles ainda nem sequer consideraram. Uma empresa que conhecemos teve de mudar rapidamente de formação empresarial presencial para e-learning online, criando tanto oportunidades para designers pedagógicos aprenderem metodologias, como novas funções como managers de conteúdos de e-learning. Analise que novas funções podem estar disponíveis na sua empresa e torne-as transparentes para os seus funcionários atuais. É também fundamental reconhecer que os estes podem precisar de ajuda para identificar o que querem mais ou menos nas suas carreiras. Um estudo da Prudential sobre colaboradores que consideram deixar os seus empregos após a pandemia mostrou que 72% estão a repensar os seus conjuntos de competências. Além disso, entre os que planeiam procurar um novo emprego em 2021, ter "oportunidades de mobilidade" é um fator de topo que os incitaria a permanecer.
Os seus colaboradores podem também precisar de um empurrão na direção certa com dados e conhecimentos sobre quais as competências que têm as mais brilhantes perspetivas de mercado e quais são um bom ajuste com base nos seus atuais conjuntos de competências. A inclusão de orientação humana sob a forma de um coach de carreira externo pode ajudá-los a aplicar estes conhecimentos aos seus próprios planos de carreira, alinhando os seus interesses e competências com as necessidades da organização. A interligação dos pontos através do fornecimento destes sistemas irá ajudá-lo a ter uma melhor visibilidade das competências e interesses dos seus colaboradores, e ajudá-los a eles a melhor identificar esses interesses, e a alinhar os seus objetivos de trabalho com os seus objetivos de vida variáveis - bem como com os seus objetivos empresariais mais amplos.
repense a sua estratégia de aquisição de talentos
Reconhecendo que estamos na "era do trabalhador", agora é uma boa altura para auditar as suas próprias práticas de recrutamento, assegurando que o seu processo de aquisição de talentos se ajustou ao mercado. Os vossos sistemas são eficientes para os candidatos os completarem ou muitos estão a desistir durante o processo de candidatura? As suas candidaturas estão a adaptar-se para serem o mais inclusivas possível? A nossa empresa-irmã da Randstad, Monster, está no processo de eliminação de campos nas candidaturas por género, a fim de ser mais inclusiva para os candidatos. Pergunte a si próprio se todas as etapas e campos são necessários. Experimente percorrer o seu próprio sistema de candidatura e procurar pontos para racionalizar e eliminar potenciais preconceitos.
Para além de auditar os seus próprios processos de aquisição de talentos, considere passar da contratação de pessoas para um emprego para a contratação para os seus próximos dois ou três cargos. Uma empresa que utiliza o programa de Desenvolvimento de Carreira da RiseSmart está a tirar partido do mesmo no processo de recrutamento, explorando a necessidade de os novos trabalhadores terem a oportunidade de crescer desde o seu primeiro dia na empresa. Lembre-se de que no mercado atual, a fasquia foi aumentada. A simples afirmação, "há oportunidades de crescer aqui na Empresa X" na sua página de recrutamento pode já não ser suficiente.
Quando se trata de contratação interna e mobilidade, assegure-se que há visibilidade e transparência nas funções, e oportunidade de crescer. A melhor maneira de o fazer é através da democratização das oportunidades de aprendizagem dentro da organização. De acordo com o nosso recente inquérito global "Skilling Today", enquanto as organizações reconhecem o valor da requalificação e valorização do talento, com 72% a disponibilizar continuamente oportunidades de formação para o desenvolvimento da carreira, 39% ofereceram oportunidades de formação e qualificação a alguns, mas não a todos, trabalhadores.
No passado, pode ter sido suficiente proporcionar estas oportunidades apenas a colaboradores com elevado potencial ou com alto desempenho. No entanto, como muitos estudos têm demonstrado, os processos tradicionais de identificação de talentos são tendenciosos em relação àqueles que já se encontram no poder. Ao oferecer oportunidades de desenvolvimento e de networking interno a todos os colaboradores, pode ser criado um sistema mais equitativo de crescimento e podem surgir talentos escondidos vindos de lugares inesperados. Uma cultura que promove a qualificação democratizada é também uma cultura que envia um sinal claro de que abraça a equidade e a inclusividade. Quando um colaborador decide deixar a organização, investigue bem o porquê. De acordo com o nosso 'severance guide' de 2021 mencionado acima, quase um terço (30%) dos inquiridos de RH disseram que não realizam entrevistas de saída. Ao acrescentar esta prática simples, pode compreender melhor não só os fatores que entraram na decisão de um colaborador de deixar a organização, mas também as razões pelas quais os seus diversos colaboradores podem estar a sair, que podem ser diferentes das da maioria.
considere deixá-los ir
Inevitavelmente, haverá situações em que as competências e interesses do colaborador se afastam demasiado da missão e da visão da organização. Em alguns casos, a requalificação pode colmatar essas lacunas. Noutros, os colaboradores podem preferir sair da organização para perseguir novos desafios fora da empresa. Num artigo da Fast Company, 'Why It's Important to Embrace the Great Resignation and Let People Go', Stacy Epstein, CMO da Freshworks, defende que a 'otimização para a felicidade dos trabalhadores' deve ser a prioridade máxima, mesmo que isso signifique a saída do mesmo. Essa experiência de saída deve ser uma extensão da sua experiência positiva porque faz parte da sua viagem com a sua organização - e um reflexo dos seus valores e da employer brand. Fornecer aos colaboradores de saída uma assistência de saída pode ajudá-los a ligar as suas competências e interesses ao que poderiam potencialmente aprender na próxima organização.
O tempo para mudar a sua empresa para uma que faça parte da Great Retention é agora. Não fazer nada ou esperar que os seus antigos sistemas sejam suficientemente bons comprometerá a sua employer brand, tornando mais difícil o recrutamento atual e futuro. Aceite que é verdadeiramente a "era do trabalhador", como afirmou a Professora Tsedal Neely, de Harvard, e ajuste os seus sistemas em conformidade. Continuar a evoluir e melhorar a experiência do colaborador exigirá investimento de tempo e recursos, um investimento que é necessário para vencer no mercado atual.