Captação e Retenção de Talentos – Caso Farfetch

Consciente de que a concorrência pelo talento é cada vez maior, e que, principalmente na área em que atuam são um “bem escasso”, a Farfetch aposta numa estratégia de employer branding que se faz de dentro para fora e com foco na cultura e na experiência.

 

Entrevista a Andreia Gomes, senior head of Employer Brand and People Communications da Farfetch

 

A Farfetch foi considerada a segunda empresa mais atrativa para trabalhar em Portugal. O que acredita que justifica este prémio? Ou seja, o que distingue a vossa marca de empregador?

Penso que o prémio resulta de um reconhecimento interno e externo da marca Farfetch e da forma como a empresa tem uma estratégia muito focada nas pessoas. As iniciativas que são promovidas e comunicadas, e que contribuem para a forma como a nossa marca é percecionada, resultam do trabalho de muitas equipas que procuram apoiar os colaboradores em todas as etapas da sua experiência connosco e este é um trabalho que vai muito além da comunicação e do branding. 

Claro que essa orientação para as pessoas acontece também porque a própria cultura da empresa é orientada para valores que promovem o respeito pela individualidade e a empatia. 

 

Qual a importância que este tema assume em termos do negócio? Sempre foi importante ou é inegável a importância crescente que tem vindo a registar?

Penso que, com ou sem intenção, as empresas foram sempre construindo a sua reputação enquanto marcas empregadoras, no entanto, nos últimos anos, penso que há uma maior intencionalidade e num mercado de talento em evolução, a forma como as empresas se posicionam nesse mercado tem vindo a assumir maior importância. 

No caso da Farfetch, o crescimento da empresa nos últimos anos, contribuiu organicamente para um maior reconhecimento da marca no mercado, através dos nossos colaboradores, que são os nossos maiores embaixadores. Também é um facto que nos últimos anos, temos vindo a fazer um trabalho consistente de comunicar a nossa proposta de valor que, acredito, teve um papel importante em colocar a marca no “top of mind” quando se pensa naquelas que são as melhores empresas para trabalhar.  

 

Como tem evoluído a vossa estratégia neste âmbito? 

A estratégia de employer branding está intrinsecamente ligada à estratégia de recursos humanos – o nosso caso dizemos de People – e há alguns anos que essa estratégia assenta numa visão: building a happy people revolution. É uma estratégia que se faz de dentro para fora e que começa nos nossos colaboradores, e é por isso que as ferramentas de auscultação das nossas pessoas são tão importantes. Exemplo disso é o nosso questionário interno de felicidade e que é um excelente barómetro e ao mesmo tempo informa sobre muitas das iniciativas que são desenvolvidas e comunicadas. Ouvir é sempre uma excelente base para agir. 

 

Atualmente, como desenvolvem a estratégia de Employer Branding? Quais os principais pilares?

Nos últimos anos, diria que a nossa estratégia pode ser traduzida pelo claim da marca: “do what’s never been done”. É isso que tentamos fazer, procurando inovar, procurando construir uma marca aberta, que mostra através da voz das nossas pessoas aquilo que é a cultura da empresa e que nos diferencia.  

 

A distinção da Randstad refere-se à vossa atuação o ano passado, ano de pandemia. Os condicionalismos que impôs terá obrigado a reverem a forma de chegarem aos diversos públicos (interno e externo)... Como foi isso feito? E o que é que se manteve, mesmo com o fim das restrições?

A pandemia foi, sem dúvida, um período de enormes desafios para todas as empresas, no entanto penso que o facto de já termos, antes da pandemia, ferramentas de colaboração e comunicação muito fortes que promoviam o trabalho à distância, foi muito importante na forma como gerimos, globalmente, a transição para o trabalho a partir de casa. 

Depois, foi fundamental, a rapidez com que implementamos ações de suporte às nossas pessoas reconhecendo as dificuldades pelas quais todas as pessoas estavam a passar naquele período e criando medidas específicas para que todas as pessoas se sentissem apoiadas. E claro, uma comunicação clara, transparente e empática foi absolutamente fundamental. 

 

Pode partilhar exemplos de algumas iniciativas que tenham promovido em 2021, que tenham tido maior impacto…?

Durante a pandemia fomos introduzindo algumas medidas que tiveram bastante impacto, especialmente pela agilidade de resposta a dificuldades que as pessoas estavam a ter devido ao confinamento. Desde medidas como os Caring Days, dias extra para as pessoas cuidarem de si próprias e de pessoas ao seu cuidado, até a um programa “Caring Time Off” que visou apoiar colaboradores com filhos ou cuidadores durante o desafio das aulas online e à distância. 

Naquele período, se um colaborador da Farfetch marcasse uma semana de férias porque precisava de tempo para acompanhar os filhos, a empresa oferecia um período equivalente até ao máximo de duas semanas. Quer isso dizer que o colaborador podia ter quatro semanas sem trabalhar para se dedicar à família. Foram iniciativas importantes, que se focaram em dar resposta a dificuldades imediatas e que tiveram um impacto muito positivo. 

 

O Employer Brand acaba por juntar várias áreas, desde logo a Gestão de Pessoas e a Comunicação, Interna e Externa. Como trabalham estas diferentes vertentes? Quais as prioridades, para "dentro de casa" - e que terá o foco mais na fidelização de talento - e para fora, com foco na atração de talento?

Sem dúvida. Diria até que o employer brand se faz por toda a organização e não apenas por aqueles que têm este termo no job title ou que trabalham em áreas de gestão de pessoas. É muito importante o foco na comunicação interna e externa e que esta comunicação esteja totalmente alinhada com a estratégia de gestão de pessoas, mas a experiência que cada colaborador tem nas suas equipas, com os seus managers, ou que cada candidato tem em cada interação e momento do seu processo são absolutamente importantes para uma perceção positiva e para uma atração contínua. E se essa experiência for positiva, mesmo quando as pessoas saem porque sentem que faz sentido moverem-se ao longo da carreira, podem sempre noutro momento voltar. Aliás, nós dizemos, “once a Farfetcher, you will never be Far”, exatamente porque acreditamos que a fidelização com a marca acontece.  

 

Hoje é mais difícil atrair ou reter talento?

Acho que é mais difícil, ponto. A pandemia derrubou algumas barreiras geográficas no mercado de talento, o que é uma oportunidade, mas também um claro desafio. Hoje os candidatos não precisam de sair do país para se candidatarem e trabalharem em empresas localizadas noutras geografias e isso é fantástico do ponto de vista de oportunidades. Para as empresas, também alarga o mercado de recrutamento e traz sem dúvida oportunidades, mas também traz maior competição pelo talento e outros desafios.

 

Nota diferenças entre o que os vossos colaboradores valorizam, comparando com aquilo que os candidatos "exigem"?

 

Não acho que haja diferenças, até porque, os colaboradores são candidatos, a ficarem ou a serem atraídos por outras empresas e por isso, a atração deve ser contínua e começa dentro. 

 

O que acredita que os profissionais mais valorizam hoje em dia? Será possível generalizar?

Equilíbrio. Eu diria que aquilo que as pessoas mais valorizam é uma vida equilibrada. O ser humano não tem interruptores que ligam e desligam entre a vida profissional e a vida pessoal, mas a capacidade de viver estas duas dimensões de forma equilibrada é algo que as pessoas valorizam e por isso a flexibilidade tem sido um tema tão importante, porque é o que permite adaptar o onde e o como trabalhamos às necessidades do trabalho, otimizando a forma como o tempo é gerido. 

O tempo é um bem precioso e talvez o benefício mais valorizado.  

 

Quais são atualmente os principais desafios?

A adoção da flexibilidade, no sentido de trabalho remoto, é desde logo um desafio porque nem todas as funções permitem que o trabalho se execute à distância e, por isso, é complexo para organizações que têm diferentes perfis funcionais, adotar medidas de forma transversal e que se apliquem exatamente da mesma forma em todas as áreas da empresa. 

Por outro lado, acho que ainda estamos numa fase muito inicial de perceber o que será de facto o futuro do trabalho e o impacto que tudo o que estamos a discutir terá na conexão e nas relações profissionais. Para o ser humano, o trabalho não é apenas instrumental e tem uma forte componente social.  

 

Que tendências perspetiva?

A flexibilidade é uma tendência que veio para ficar, não numa lógica de “one size fits all”, mas acima de tudo, num mundo de trabalho híbrido, acredito que há dois aspetos que continuarão a ser fundamentais na construção da marca e respetiva reputação: a cultura e a experiência.