Na sequência das grandes mudanças sociais e políticas nas últimas décadas, as principais empresas estão a tomar medidas para aumentar a diversidade, a equidade e a inclusão. No entanto, os progressos na maioria dos sectores continuam a ser ténues. Os programas concebidos para aumentar a diversidade e a inclusão no local de trabalho falham frequentemente. Isto leva a uma questão natural: O que realmente funciona? A pergunta é feita David Pedulla, professor associado de Sociologia na Universidade de Stanford, e deu a resposta na Harvard Business Review, com base num trabalho que desenvolveu com Devah Pager (professora de Política Pública e de Sociologia na Universidade de Harvard, que faleceu em 2018)
Do relatório intitulado “O que funciona? Ideias baseadas em provas para aumentar a diversidade, equidade e inclusão no local de trabalho”, destaca cinco ideias-chave que podem servir como ferramentas para quem quer tornar os seus locais de trabalho mais diversificados e mais prósperos.
1 — Recolher, contar e comparar
Estabelecer objetivos, recolher dados e examinar a mudança ao longo do tempo e em comparação com outras organizações: quando se trata de maximizar os lucros e a eficácia, muitas empresas utilizam este conjunto de estratégias. Porque não fazer o mesmo para questões de diversidade e inclusão? Os sociólogos Elizabeth Hirsh, da Universidade de British Columbia, e Donald Tomaskovic-Devey, da Universidade de Massachusetts em Amherst, argumentam que as empresas devem fazer precisamente isto.
Ao recolher e analisar temporalmente dados sobre diversidade, comparando esses números com os números de outras organizações e partilhando-os com os principais stakeholders, as empresas podem aumentar a responsabilidade e a transparência em torno das questões da diversidade. Digamos que uma empresa tem uma representação muito inferior de mulheres em posições de gestão relativamente ao mercado de trabalho local, empresas semelhantes, e/ou objetivos da empresa. Este défice identificado pode levar ao estabelecimento de objetivos concretos sobre números e prazos para aumentar a representação das mulheres na gestão. Entretanto, estes objetivos podem ser disponibilizados aos principais stakeholders internos e externos para promover a responsabilização. Evidentemente, esta estratégia só funcionará se os dados forem devidamente analisados, se o progresso e os obstáculos forem continuamente identificados, e se os principais stakeholders conseguirem intervir para se traçar um caminho a seguir.
2 — Implementar sistemas alternativos de queixas
Cerca de metade de todas as queixas de discriminação e assédio conduzem a algum tipo de retaliação. E os trabalhadores que se queixam de assédio têm mais probabilidades de enfrentar desafios na carreira ou de sofrer pior saúde mental e física do que trabalhadores semelhantes que foram assediados, mas não se queixaram disso. Torna-se claro que algo não funciona.
Os sociólogos Frank Dobbin, da Universidade de Harvard, e Alexandra Kalev, da Universidade de Tel Aviv, apresentam um caminho inovador: alternativas aos mecanismos de queixa legalistas. Os Planos de Assistência aos Colaboradores (PAE), gabinetes de provedores e sistemas transformadores de resolução de disputas podem desempenhar um papel fundamental não só para reduzir as retaliações, mas também para estimular a mudança organizacional. Estes PAE, por exemplo, são frequentemente geridos por empresas externas e oferecem aconselhamento gratuito e confidencial aos colaboradores, muitas vezes por telefone. Contudo, os PAE não são usados com muita frequência para lidar com questões de discriminação e assédio. Ao expandir o seu âmbito para fornecer apoio e orientação aos colaboradores sobre estratégias e tácticas a utilizar em caso de assédio e discriminação, os PAE podem servir como um recurso importante para os colaboradores, embora geralmente não intervenham nas organizações. A chave para estas mudanças é mudar as mentalidades da liderança, passando de ver as queixas como ameaças à sua valorização para perspetivas que podem desencadear uma mudança organizacional positiva.
3 — Testes para tecnologias tendenciosas
A tecnologia tornou-se omnipresente no local de trabalho. Apesar de possuir um poderoso potencial para aumentar a eficiência, existe também uma preocupação significativa de que as tecnologias possam reproduzir e mesmo exacerbar as desigualdades baseadas em raça, sexo ou outras categorias sociais. As líderes empresariais Kelly Trindel e Frida Polli, da pymetrics, e Kate Glazebrook, da Applied, oferecem estratégias para reduzir a probabilidade de os preconceitos e a discriminação se infiltrarem nas novas tecnologias.
Em primeiro lugar, as tecnologias implementadas para o rastreio, contratação e processos de avaliação de empresas têm de ser concebidas com base em dados que sejam justos para os grupos sociodemográficos — tais como diferentes grupos raciais — no agregado e sejam relevantes e preditivos de sucesso para o cargo particular a ser avaliado. Mas isso, por si só, não é suficiente. As empresas precisam de testar proactivamente novas tecnologias para detetar impactos díspares nos trabalhadores antes de irem para o terreno e precisam de auditar os seus procedimentos após a implementação para se certificarem de que os preconceitos não se infiltram. A combinação de soluções com o objetivo de detetar a discriminação, e depois a sua verificação no back-end, não só criará produtos mais justos, como também poderá ajudar os líderes organizacionais a compreender melhor o que não funciona no sistema atual.
4 — Cuidado com o problema do enviesamento
Como as cientistas comportamentais Iris Bohnet e Siri Chilazi, ambas da Universidade de Harvard, discutem, as formas como vemos e percebemos os outros também pode dificultar o progresso. Elas apresentam um fator subtil, mas importante, que pode contribuir para uma tomada de decisão tendenciosa: a dimensão do grupo. Quando os indivíduos pertencem a grupos que estão seriamente sub-representados no contexto organizacional — tais como minorias raciais ou mulheres - podem ser sujeitos a avaliações baseadas em estereótipos ou gestos simbólicos. Estas perceções tendenciosas podem então ter consequências negativas tanto para os trabalhadores individuais como para a organização, resultando num progresso limitado.
O que pode ser feito para combater estes preconceitos? Bohnet e Chilazi sugerem que as empresas não precisam de ficar bloqueadas pelo problema do pequeno número de trabalhadores. Para além de aumentar a representação de grupos particulares, as empresas podem dar mais visibilidade a um maior número e a um conjunto mais diversificado de indivíduos sub-representados — com oportunidades para apresentações internas, ou com conferências, por exemplo. Estes esforços podem contrariar os estereótipos e os gestos simbólicos. As empresas podem também mudar as avaliações para contrariar o impacto do preconceito. Uma estratégia é utilizar processos de avaliação simultâneos, em vez de avaliar indivíduos um a um. Quando possível, por exemplo, em vez de contratarem para uma posição de assistente de vendas no inverno, na primavera e no verão, as empresas poderiam contratar os três associados de vendas em simultâneo. Este tipo de estrutura para a tomada de decisões tem estado ligado a um menor enviesamento.
5 — Envolver os gestores desde o início
As organizações são complexas, com diferentes lógicas, culturas e dinâmicas internas. Como as investigadoras e estrategas Lori Nishiura Mackenzie e JoAnne Wehner, ambas do Laboratório de Inovação de Liderança Feminina de Stanford VMWare, indicam, não faz sentido, portanto, pegar numa política universal e incuti-la em diferentes organizações. O contexto organizacional é importante. E deve ser tido em conta quando as empresas decidem aumentar a diversidade, equidade e inclusão.
O que significa ter noção do contexto? Quando Mackenzie e Wehner olham para o ciclo de mudança na totalidade, sugerem um passo em particular que é frequentemente ignorado pelos agentes de mudança: envolver os gestores e outros líderes desde o início. Muitas vezes, as organizações têm peritos que concebem programas que são depois destacados para os gestores. Esta estratégia precisa frequentemente de enfrentar a realidade: este programa enquadra-se na forma como os gestores já trabalham, ou será que estes são agora obrigados a acrescentar algo aos seus complexos dias? O envolvimento dos gestores no processo de conceção pode aumentar a adesão e facilitar a implementação, tornando as intervenções mais sustentáveis e duradouras.
Estas cinco estratégias — embora longe de serem abrangentes — oferecem um ponto de partida baseado em provas. Com uma contagem, recolha e comparação para considerar contextos organizacionais complexos, é possível fazer progressos.